Вопросы и ответы к Гос УП специалисты менеджеры управление персоналом

1

 

«Управление персоналом»

 

Современная концепция управления персоналом.

Кадровая политика организации.

Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Цели и функции системы управления персоналом.

Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции.

Оценка деятельности кадровой службы.

 

 

система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

(кадрами).

Переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления, наиболее часто употребляет такие термины, как:

;

.

 

Сущность и задачи управления

личностных отношений и т.д.

структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

коллектив.

подчиненным.

развития занятых на нем работников.

 

В управлении персоналом как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода —технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д.

Гуманистический подход к управлению — кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Гуманистический подход был вызван существенными сдвигами практики управления:

производительность и создание новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся важнейшими целями компаний;

организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

организационная структура становится все более плоской и децентрализованной;

«горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

Можно выделить три парадигмы подхода к человеку в рамках организации, которые последовательно сменили или сменяют друг друга:

1) управление трудом;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами.

— это, часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

понимается совокупность всех производительных качеств работника, т. е. это понятие включает приобретенные знания, навыки, а также мотивацию и энергию, используемые для производства экономических благ.

К основным формам «инвестиций в человека» обычно относят:

образование,

воспитание,

здравоохранение, а также

весь комплекс затрат, связанных с подготовкой человека к производству (включая поиск необходимой информации, миграцию в поисках занятости и т. д.).

требует как от самого человека, так и от общества в целом значительных издержек.

Для перспективного развития человеческого потенциала организации необходима детальная разработка целевой программы его развития, охватывающей весь персонал и являющейся составной частью общей программы развития организации. Разработка и реализация такого рода программ предполагает выделение приоритетных направлений, первоочередных задач, решение которых одновременно является и условием развития организации.

Концепция управления персоналом организацией включает:

разработку методологии управления персоналом,

формирование системы управления персоналом и

разработку технологии управления персоналом.

предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

, где основное средство воздействия — это отношения власти—подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

— сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции.

 

2. Кадровая политика организации

которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

­щими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

 

2.1. Типы кадровой политики

­вой политики

основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

закрытую.

­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

ния адекватной экстренной помощи.

Превентивная и активная кадровая политика

­ботка целевых кадровых программ.

активной кадровой политики.

В зависимости от используемого механизма, различают два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

­ные траектории карьеры для сотрудников.

­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 9.1.

2.2. Этапы проектирования кадровой политики

­димо согласование следующих аспектов:

­ление приоритетов целей;

­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

­мы движения кадровой информации;

­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

­фикации;

­тельности).

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

 

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

­низации может осуществляться в несколько этапов:

нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

ствия, их согласование с ценностями организации.

­дику оценки эффективности кадровых программ.

­мент управления предприятием.

в.

 

 

Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

— система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства и управление производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалыюго продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

осуществляет: организацию общественного питания, управление жи-лищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физ. воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление соц. конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию соц. страхования.

управления выполняет функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

выполняет функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, организация патентно-лицензионной деятельности. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

ПЕРСОНАЛОМ

экономические,

научно-технические,

производственно-коммерческие и

социальные.

социальных потребностей работников.

яко:

конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации;

цели администрации по использованию персонала.

пени указанные группы целей будут совпадать.

ные и дополнительные задачи.

должностные обязанности работников подразделений системы управления персоналом, связанные с воздействием на персонал и выполняемые главным образом службой управления персоналом и линейными руководителями подразделений организации.

Наглядное представление о функциях дает их классификация по функциональным блокам с выделением задач в каждом функциональном блоке.

Функциональные блоки системы управления персоналом

Определение потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Обеспечение процесса управления персоналом

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

телям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

соответствующих мероприятий.

 

Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации

занимаемой должности.

Цель проведения А.к.-рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения А.к. принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

— система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

Оценка результатов труда сотрудника.

Определение соответствия их занимаемой должности.

Выявление недостатков в уровне подготовки.

Составление плана развития работника

Дополнительные

работодателю и руководству)

Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

Методики и технологии оценки персонала

— круговая субъективная оценка персонала Оценка 360Градусов, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

предполагает построение индивидуального профиля сотрудника (или кандидата на должность), описывающего его основные поведенческие тенденции, сильные и слабые стороны, факторы мотивации и другие характеристики.

предполагает построение профиля должности, описывающего основные требования к личностным и профессиональным качествам сотрудников.

Она была изобретена специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных, причем быстро, без особых денежных затрат и в первые руки. Насколько важно первое требование, не нужно объяснять никому — почти каждый когда-либо сталкивался с субъективной или предвзятой оценкой своей личности, когда ни он сам, ни оценивающий его человек не может (если даже хочет) понять, почему он испытывает негативные чувства, например недоверие, неприязнь и так далее. Как ни печально, от этого иногда зависит судьба человека, особенно если речь идет о какой-либо вакансии, субсидии или продвижении. Кто теряет больше при подобном подходе, мы рассмотрим ниже.

Система Томаса — это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата. Она была изобретена специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных, причем быстро, без особых денежных затрат и в первые руки. Насколько важно первое требование, не нужно объяснять никому — почти каждый когда-либо сталкивался с субъективной или предвзятой оценкой своей личности, когда ни он сам, ни оценивающий его человек не может (если даже хочет) понять, почему он испытывает негативные чувства, например недоверие, неприязнь и так далее. Как ни печально, от этого иногда зависит судьба человека, особенно если речь идет о какой-либо вакансии, субсидии или продвижении. Кто теряет больше при подобном подходе, мы рассмотрим ниже.

Диапазон применения системы широк, универсален и позволяет использовать ее, исходя из специфики, ресурсов и задач каждой конкретной компании. Несмотря на минимальную погрешность (10–15%), система Томаса (как и другие тестинговые системы) не избавляет от работы менеджера по персоналу.

— это солидная информационная база, фундамент, на основании которого строится интервью. В процессе беседы с кандидатом уточняются и выясняются те основные моменты, которые интересуют вас больше всего. Кстати, если нет времени для подготовки к интервью, то можно воспользоваться отчетом «Вопросы для индивидуального собеседования», в котором содержится ряд специальных вопросов и ситуаций для данного человека, включая краткую характеристику. К этой области отчетов относится и отчет «Обратная связь кандидату», когда feedback является строгой необходимостью.

ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ — ПРЕЦЕДЕНТНЫЕ

Подлинный прорыв (а фактически — появление тех самых экспертных систем, которые и работают с кадрами сегодня), произошел во второй половине 90-х годов, когда резко увеличился объем памяти, сохраняемой на диске компьютера, и упала ее цена. Это дало возможность сначала в США (фирма «Ameriсan Research»), а спустя некоторое время в России (для гражданских нужд — Центр «Хобби») разработать экспертные системы 5-го поколения — ПРЕЦЕДЕНТНЫЕ ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ. Такие системы в корне отличаются от своих предшественниц тем, что их Базу знаний образуют не только логические правила, а и т.н. «БАЗА ПРЕЦЕДЕНТОВ» — результаты обследования реальных людей и информация о последующей успешности/неуспешности их деятельности.

Применение прецедентов позволило уменьшить число диагностируемых параметров, а использование факторного анализа в сочетании с возможностями процессоров Pentium — автоматизировать практически все функции системы. Ручной режим в таких системах сохранен только для специалистов — менеджеров по персоналу, психологов и т.п.

Такие системы приходят к своим решениям во многом на основе человеческих наблюдений и фактически, наряду с математическими алгоритмами, используют человеческую логику для принятия решений. И в этом их огромное и принципиальное преимущество.

При этом простота в обращении, высокая пропускная способность и многогранность результатов позволяют использовать прецедентные экспертные системы практически во всех сферах работы с персоналом.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

­зования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

собеседования по результатам аттестации.

это выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;

• удовлетворяющих стандартам труда;

• существенно превышающих стандарты труда.

предполагает:

диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценку перспектив эффективной деятельности;

• оценку роста;

• ротацию.

как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

 

Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

— это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

— траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри — и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

(овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

— должностной рост;

— продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

— продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

Предварительный

Становление

Продвижение

Завершение

Пенсионный

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее.

Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране).

Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

 

— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов

, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

­шей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

— у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Дж. Голланда

 

Система профессионального служебного продвижения.

Под служебным профессиональным продвижением понимается, предлагаемая организацией, последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе), которые работник может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. работа со студентами старших курсов ВУЗов

2. работа с молодыми специалистами

3. работа с линейными руководителями нижнего уровня (группа А)

4. работа с линейными руководителями среднего уровня (группа В)

5. работа с линейными руководителями высшего уровня (группа С)

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурентной основе. Этим занимаются руководители высшего звена и специалисты соответствующих подразделений.

При оценке и отборе кандидатов используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общетсвенно-гражданская зрелость

2. отношение к труду

3. уровень знаний

4. организационные способности

5. способность к руководству системой управления персоналом

6. способность поддерживать передовые идеи и морально-этические черты характера

 

это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают два направления адаптации:

– приспособление молодых сотрудников без опыта работы

Типы адаптаций

— это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте.

— приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

Цели адаптации:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

может быть представлена в следующих видах:

1. организация семинаров, курсов и т.д. по различным аспектам адаптации

2. проведение индивидуальных бесед руководителя организации с новыми сотрудниками

3. интенсивные, краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность

4. проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств

5. специальные курсы подготовки наставников

6. использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых сотрудником

7. выполнение разовых общественных поручений новыми работниками и подготовка замены при их ротации

Об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить сбор и обработку информации в рамках текущей деловой оценки.

 

Обучение персонала

подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ;

траны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях конкуренции повышением производительности инженерного труда;

непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

— это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

рассчитывается по формуле:

C,

— восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

соответствующего специалиста).

того, выделяют обучение с отрывом и без отрыва от работы.

группы работ.

профессиональной деятельности, а также получение новой квалификации в рамках имеющегося направления подготовки (специальности).

техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности и освоение новых способов решения профессиональных задач.

модели подготовки рабочих кадров.

Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

• организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

9 Мотивация и стимулирование персонала

— это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности:

направлена на изменение существующего положения;

— на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Виды мотивов к труду

Мотив социальности (потребность быть в коллективе).

Мотив самоутверждения

Мотив самостоятельности

Мотив надежности

Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.)

Мотив справедливости.

Мотив состязательности

Три типа мотивации:

— работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

— работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основные средства воздействия на мотивацию

Организация работ

Материальное стимулирование

Моральное стимулирование

Индивидуальный подход к работнику

Постановка целей

Оценка и контроль

Информирование

Организационная культура

Практика управления

Меры дисциплинарного воздействия

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

Убеждение

— это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

система экономических нормативов и льгот,

уровень заработной штаты и справедливость распределения доходов,

условия и содержательность труда,

отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и

карьерные соображения,

творческий порыв и интересная работа,

желание самоутвердиться и постоянный риск,

жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

 

Оценка деятельности кадровой службы.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности других организаций.

Здесь определяются средние расходы на обучение одного работника и средние издержки на одного новичка (отношение затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов). Помимо этого определяется укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно и качественно.

равления персоналом можно отнести:

ализации кадровой политики организации;

Для оценки факторов результативности используются следующие методы:

1. управление по целям

2. метод шкалы графического рейтинга

3. метод анкет и уравнительных анкет

4. метод шкалы наблюдения за поведением

Количественная оценка эффективности деятельности предполагает определение издержек, необходимых для организации кадровой политики организации. Это расходы на содержание персонала, его пополнение и обучение.

Расходы делятся на основные и дополнительные.

К основным относятся:

— заработная плата

— оклады штатных сотрудников

— выплаты совместителям

К дополнительным относятся:

— расходы на основании тарифов и законодательства

— социальное страхование

— премирование, оплата больничных, отпусков

— техника безопасности, организация производства

Социальные расходы: транспортные и медицинские услуги, повышение квалификации.

практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

ляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

абсентеизма.

ных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

циплины), к среднесписочной численности работников:

/р·100,

уволенных по причинам текучести;

ленность работающих.

дующих мер:

улучшение организации труда и производства,

кращение монотонного, малоквалифицированного труда,

ровление условий труда,

ностям и интересам работников,

кации,

по адаптации молодых работников.

Мотивы текучести:

повышения образования и квалификации);

портом и др.);

ребенка и др.);

прочие мотивы.

ников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

/ N·Д или А = Рп / Р

сов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

ным расписанием организации количества работников;

фессий, специальностей и квалификации;

­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

жение на должности руководителей и специалистов;

ленной отчетности;

зования прав;

за соблюдения работниками трудовой дисциплины;

ции работников организации;

степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

эффективность предложений по реализации кадровой политики.

 





Внимание, только СЕГОДНЯ!

Оставить комментарий

Ваш адрес эл.почты не будет опубликован, обязательные поля отмечены *