Вопросы 7, 10,11,12. все о стратегическом управлении

Стратегическое управление в системе менеджмента

– это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

«стратегия» — принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляется и как организация добьется поставленных целей.

Данный подход не противоречит и дополняет определение корпоративной стратегии по Кау, заключающейся в том, что стратегия относится к выбору организацией бизнеса, рынков и определяет общее границы и направления развития предприятия.

Р. Смит выделяет четыре основные причины, предопределяющие необходимость осуществления деятельности организаций в области стратегического планирования:

намерений;

в реализации намерений;

структуры принятия оперативных решений.

Согласно И. Ансоффу, стратегия хозяйствующего субъекта может быть определена как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В наиболее общем виде можно выделить следующие четыре группы таких правил:

используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, называются продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения, и процедуры внутри организации называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

выделяет десять школ, исходящих из различных подходов к пониманию процесса разработки и реализации стратегии:

Школа дизайна (стратегия как процесс осмысления);

Школа планирования (стратегия как формальный процесс);

Школа прогнозирования (стратегия как аналитический процесс);

Школа предпринимательства (стратегия как процесс предвидения);

Когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс);

Школа обучения (стратегия как развивающийся процесс);

Школа власти (стратегия как переговорный процесс);

Школа культуры (стратегия как коллективный процесс);

Школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс);

Школа конфигурации (стратегия как процесс трансформации).

 

в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

 

сформулировал принцип, по которому проектирование организации должно соответствовать выбранной стратегии Он сделал вывод о том, что с изменением стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что она оказывается не в состоянии достичь своих целей.

определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации. Выбор определенной стратегии оказывает непосредственное влияние на многие решения относительно проектирования организации. Рассмотрим три возможные сферы стратегического выбора.

Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштабов бы управляемости, количество уровней иерархии, централизация и децентрализация.

Третья сфера стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход организации с целью размещения производства или продажи продукции за национальные границы требует учета в процессе проектирования ее организационной системы факторов интернационализации и глобализации.

В процессе проектирования необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации влияет на организационную структуру, а соответственно и на ее проектирование таким образом: когда организации становятся большими, то они требуют сложных проектов.

Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Итак, ситуативный взгляд на проектирование организации опирается на утверждение, что оптимальный проект для конкретной организации зависит от ряда факторов, которые определяют ситуацию, в которой функционирует организация в каждый момент времени К этим факторам можно отнести: технологии, внешняя среда, масштаб организации, цикл жизни организации и стратегию развития организации.

состоит в том, что разработка программы начинается сверху, с самых общих сведений о проекте и продолжается по уровням иерархии вниз путем разбиения на каждом уровне задачи предыдущего уровня на ряд более мелких, самостоятельных подзадач до тех пор, пока не окажется возможным записать программы решения задач нижнего уровня на одном из языков программирования.

программ.

 

 

Разработка стратегий фирмы

 

деление целей и задач организации. Метод управления по целям. Виды стратегий. Уровни стратегии. Разработка стратегии. Подходы к разработке стратегии.

 — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

– это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.

 

 

 

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

 

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

 — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.

 

­низации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.

­тегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.

Алгоритм разработки стратегии — 5 «П» стратегии — (базовая схема)

План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)

Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)

Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз

) — взгляд вверх

Прием (уникальный маневр)

 

перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

­ными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.

На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.

компании.

компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы.

– это совокупность внешних и внутренних переменных.

­ренних, так и внешних.

– сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:

1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.

2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.

3. Общие ценности и корпоративная культура.

­низации, ее сильных и слабых сторонах.

­кательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

К числу внешних факторов относят:

1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.

­гический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.

­ляющим.

­няет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.

­венно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.

­ботки согласованной стратегии.

­венных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.

– это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

.

 

Стратегия предприятий малого бизнеса

 

. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования.

2. Начальная стадия.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке

Стратегия выживания. Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.

.

деловые культуры.

культуры является Германия.

культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия управления развитием производственного потенциала компании

Результаты функционирования и развития любой системы зависят главным образом от того, каков ее потенциал и насколько эффективно осуществляется управление этим потенциалом.

Речь идет о потенциале промышленного предприятия, воспроизводство которого лежит в основе развития сферы материального производства, и системы управления развитием такого потенциала, как ключевому условию его практической реализации.

Развитие потенциала промышленного предприятия является важнейшим условием повышения его эффективности и конкурентоспособности, с одной стороны, эффективным механизмом управления, с другой. Это обеспечивает устойчивость функционирования и развития предприятия в современных условиях. В условиях санкций со стороны международного сообщества, появляются новые возможности для создания и/или развития российских предприятий.

Устойчивость системы это способность ее «к поглощению внешних возмущений без резко выраженных последствий для ее поведения в переходном или установившимся состоянии».

Устойчивость может выступать одной из характеристик промышленного предприятия, определяющей характер его развития. Проблема заключается в определении критичности таких отклонений с точки зрения безопасности, то есть, как близко они приблизятся к их пороговым значениям. Тогда можно говорить об угрозе потери устойчивости. Эту угрозу можно предотвратить используя инструменты стратегического управления, в частности управления по слабым сигналам. В качестве одного из направлений реализации такого управления предлагается управление развитием способностей и возможностей промышленного предприятия использовать свои ресурсы для управления эффективностью и конкурентоспособностью на всех этапах его жизненного цикла, т.е. его потенциалом.

Под потенциалом промышленного предприятия подразумеваются возможности предприятия использовать его ресурсы для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия на рынке. К таким ресурсам можно отнести следующую совокупность ресурсов и компетенций по их использованию: интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, организационные и прочие. При этом акценты делаются на ресурсы и компетенции, характерные той или иной деятельности, например, если финансовые, то грантовый и венчурный капитал, если кадровые, то наличие персонала, ориентированного на результативность, если организационные, то наличие отделов и служб, участвующих в разработке программ развития. Кроме того, важным аспектом являются возможности, которые можно реализовать в результате развития партнерских и личных связей со стейкхолдерами предприятия.

Под потенциалом МПП понимаются системные свойства МПП, позволяющие ему своевременно адаптироваться к изменениям окружающей среды и формировать и/или развивать продуктовые, потребительские и региональные рынки и / или сегменты для эффективного функционирования предприятия на любой стадии его жизненного цикла и обеспечения своего устойчивого развития и развития систем более высокого уровня. При этом, процесс устойчивого развития МПП может быть представлен как процесс устранения причин несоответствия имеющегося у предприятия потенциала с требованиями окружающей среды и / или несоответствия потенциала хозяйственной системы (в которую входит МПП) более высокого уровня, которые могут быть устранены в результате выбора стратегии, определяющей его устойчивость. Этот процесс ориентирован на перспективу и организуется исходя из требований и тенденций изменений факторов внешней среды.

Это требует четкого представления о потенциальных и реальных возможностях предприятия, умении правильно оценить их совокупную величину, степень использования и направления развития, как продукции, так и самого предприятия, т.е. речь идет о поиске направлений формирования конкурентных преимуществ.

или по показателям. Поскольку единого мнения по поводу оценки потенциала не выявлено, далее представлен критический анализ основных методик оценки потенциала, с целью поиска наиболее приемлемого.

 

Представление потенциала МПП в структурном, процессном, рыночном и продуктовом представлении позволяет осуществлять не только его оценку, но и анализ, планирование и контроль, выявлять узкие места и корректировать состав и структуру потенциала МПП, т.е. управлять его развитием. Показатели оценки локальных потенциалов МПП можно рассчитывать по различным составляющим потенциала как отношение фактического значения частного показателя к нормативу (целевому уровню) показателя:

в следующем:

1) Определение состава показателей оценки локальных потенциалов и их целевых (нормативных) значений;

2) Расчет локальных потенциалов по их фактическим и целевым (нормативным) показателям;

пликативной модели;

4) Выявление проблемных показателей потенциала МПП;

направленные на выяснение причин отклонений и на их устранение.





Внимание, только СЕГОДНЯ!

Оставить комментарий

Ваш адрес эл.почты не будет опубликован, обязательные поля отмечены *